NOTE DE LA RÉDACTION : Nous devons ce projet à notre partenaire Pierre LaPlante, qui est réputé pour sa capacité à considérer les multiples facettes d’une situation et à y déceler de nouveaux systèmes exploitables.

image for How to re-focus the future of a well-established organization

Dialogue Nouveau-Brunswick, un organisme non gouvernemental qui œuvre pour la promotion et la célébration de la compréhension, du respect, de l’appréciation et de l’inclusion entre les cultures francophones et anglophones du Nouveau-Brunswick, arrivait à une date importante.

La célébration de son 25e anniversaire approchait et l’organisme voulait laisser une empreinte notable et attirer l’attention sur son travail.

Le défi

La question était : comment s’y prendre? Que pouvait faire Dialogue Nouveau-Brunswick pour attirer durablement l’attention sur elle-même?

En tant qu’organisation, elle avait toujours eu une vision claire de ce qu’elle voulait accomplir. Elle avait un énoncé de mission, une stratégie, une équipe en place et une série d’actions jugées essentielles.

Elle progressait régulièrement sur sa lancée, une grande réalisation après l’autre.

Comment pouvait-elle passer à l’échelon supérieur l’année de son anniversaire?

Quand Pierre LaPlante, le consultant du Groupe stratégique NuFocus, a fait la connaissance de Carole Fournier, la directrice générale de Dialogue Nouveau-Brunswick, il s’est rendu compte qu’elle, son personnel et les membres du conseil d’administration bénévole étaient tous des passionnés de la cause portée par l’organisation.

Ils savaient que la promotion de l’harmonie entre les cultures anglophones et francophones de la province était indispensable à la prospérité durable du Nouveau-Brunswick. Ils étaient convaincus qu’elle enrichissait la vie de tous les résidents.

Le groupe avait été très actif durant le premier quart de siècle de son existence. Il avait élaboré des programmes dans le système scolaire, dans les communautés culturelles et dans les entreprises.

Il était un des principaux initiateurs d’un débat fondamental et il orientait la discussion dans la bonne direction.

La première étape

Quand on a des états de service aussi distingués, comment faire mieux? Tous les membres du conseil d’administration bénévole et du personnel étaient sur la même longueur d’onde. La seule question était : comment passer à l’échelon supérieur pour avoir un maximum d’effet?

Un des moyens de fixer le cap à tenir était de recueillir des données auprès des Néo-Brunswickois.

Dialogue NB a fait appel au Groupe stratégique NuFocus, qui est expert dans la tenue de cafés de conversation (World Café), pour l’aider à inviter les Néo-Brunswickoises et les Néo-Brunswickois à s’exprimer. Pour cette mission, Pierre a fait équipe avec sa partenaire Charline Poirier.

Pour accomplir leur tâche, ils ont organisé une série de quatre cafés de conversation couvrant toutes les zones géographiques de la province.

Pour ceux qui ne connaissent pas la façon de procéder des cafés de conversation, elle repose sur sept principes conceptuels et sur une méthode simple qui en fait une technologie sociale puissante pour inciter les gens à prendre part aux discussions qui importent.

Selon Pierre, il s’agit d’un antidote vraiment efficace au morcellement rapide des idées recueillies lors des discussions générales à bâtons rompus. Ce processus établit des connexions réfléchies, et c’est ce qu’il fallait.

Pour citer le site Web de la World Café Foundation, ce processus repose sur le postulat que la conversation est le processus fondamental qui anime la vie personnelle, professionnelle et organisationnelle.

En répétant ce processus dans toute la province, NuFocus et les responsables de Dialogue NB ont découvert ce qui suit :

  • La cause défendue par Dialogue Nouveau-Brunswick n’était pas contestée par les Néo-Brunswickois. Le climat d’harmonie dont l’organisme faisait la promotion recevait un appui massif.
  • Malgré leur soutien à la cause, certains résidents de la province n’étaient pas au courant des activités de Dialogue Nouveau-Brunswick.

Quand le conseil d’administration et le personnel se sont penchés sur ces résultats, il leur a fallu admettre qu’ils n’étaient pas inattendus. D’emblée, leur stratégie avait été de poser des bases solides pour des programmes favorisant l’harmonie et ils s’étaient attachés à faire connaître ces programmes plutôt que l’organisation elle-même.

Peut-être était-il temps de reconsidérer cette démarche, pensèrent-ils.

Les cafés de conversation leur avaient appris qu’un changement était possible, mais, pour déterminer la teneur et le but de ce changement, ils devaient entamer un processus d’élaboration d’une stratégie plus complète.

Une demande de propositions a été préparée et le Groupe stratégique NuFocus a remporté l’appel d’offres.

La deuxième phase de la mission, un exercice de planification stratégique, a été prise en charge par les consultants Pierre LaPlante, un expert du processus d’élaboration de stratégie, Marc LeBlanc, un expert du développement communautaire et un chercheur expérimenté, et Charline Poirier, qui est stratège en ressources humaines.

La deuxième étape

Avant qu’une orientation claire puisse être définie, il fallait plus de renseignements. L’équipe de consultants et la directrice générale de Dialogue NB, Carole Fournier, ont décidé d’aborder la question par le biais d’entretiens avec chacun des membres du conseil d’administration bénévole ainsi qu’avec une vingtaine de Néo-Brunswickois sélectionnés à cette fin et qui représentaient divers groupes d’intérêts, entreprises, professions de la santé et de l’éducation et autres.

Au travers du vaste processus des entretiens, les consultants ont commencé à brosser un tableau clair de la réalité de Dialogue Nouveau-Brunswick et de l’avenir tel qu’il se dessinait dans l’esprit de nombreux intervenants clés.

Les opinions et données qu’ils ont rassemblées ont ensuite servi de base à un exercice de planification stratégique.

Pierre s’est rappelé que cette composante de l’exercice avait été fondamentale.

L’exercice a mis au jour les piliers pour l’avenir

À la fin des entretiens, les questions à aborder étaient claires et faisaient l’unanimité. Voici les questions qu’il fallait traiter :

  • Surmonter le manque de visibilité de l’organisation dans certains domaines.
  • Nouer des partenariats afin d’accroître les ressources limitées de l’organisation et trouver des moyens de tirer parti de ces partenariats.
  • Bâtir une nouvelle stratégie sur les piliers de l’éducation et de la sensibilisation. (Par éducation, nous n’entendions pas seulement des programmes scolaires. Nous voulions élargir la démarche à l’information générale du public sur la cause elle-même et rendre compte des faits dans le domaine public.)
  • Encourager l’engagement pour la cause. (Dialogue NB s’est rendu compte qu’elle ne pouvait pas tout faire seule; elle devait mobiliser la population.)
  • Créer de véritables collaborations.

L’émergence d’un programme clair

Un plan d’action a été rédigé à partir de l’évaluation de ce qu’il fallait faire. Il contenait des tâches spécifiques à réaliser, chacune assortie d’une échéance d’un an à trois ans.

Voici les mesures qu’il mentionnait :

  • Élaboration d’une stratégie de communication complète
  • Mise en valeur des bienfaits de l’harmonie
  • Élaboration d’un programme de sensibilisation du gouvernement
  • Préparation de trousses de formation sur mesure pour des intervenants influents
  • Établissement d’un réseau de champions de la cause pour mener à bien la mission de Dialogue NB

À long terme, Dialogue NB s’est donné pour objectif une collaboration et une mobilisation plus poussées ainsi que l’élaboration d’un plan détaillé de mise en œuvre sur cinq ans. Dans le domaine de la mobilisation, l’organisme a retenu les groupes de discussion, le recours aux médias sociaux, le marketing ainsi que les outils de suivi pour mesurer les partenariats.

Pour ce qui est des collaborations, Dialogue NB s’est penchée sur ses partenariats existants et sur l’établissement de nouveaux partenariats. Elle a réfléchi aux moyens d’aborder les dirigeants locaux.

L’effet de la mission de conseil et ce qu’elle a changé dans l’organisation

Les problèmes que rencontraient Dialogue Nouveau-Brunswick étaient semblables à ceux de nombreuses organisations établies de longue date. Même les conseils d’administration et les personnels les plus dévoués doivent parfois prendre du recul et réfléchir aux efforts qu’ils déploieront à l’avenir. Ce n’est qu’alors qu’un programme définitif peut se dégager.

Le processus de changement est difficile, mais vivifiant. De bons débats sont menés et de nombreuses questions sont posées et doivent être examinées. Ce processus est toutefois indispensable à l’approbation et à la mise en place d’un plan d’action réaliste dans une organisation.

L’avenir

Dialogue Nouveau-Brunswick a d’ores et déjà organisé bon nombre des activités de son plan stratégique, entre autres l’achèvement d’un plan de communication (sous la conduite de Françoise Roy, consultante du Groupe stratégique NuFocus, avec l’aide de Pierre). Une trousse d’information pour les intervenants clés a également été réalisée, nombre d’activités ont été prévues à l’occasion du 25e anniversaire et toute l’atmosphère de l’organisation a changé.

Tout récemment, l’organisme a procédé à un examen bisannuel pour étudier l’effet des efforts déployés.

L’instant d’émerveillement

C’est alors qu’il est apparu clairement que tout ce travail avait porté ses fruits.

Le bilan a montré que l’organisation avait accompli énormément depuis son exercice de planification stratégique. Son recentrage a donné au conseil d’administration comme au personnel l’énergie et l’orientation nécessaires à la mise en œuvre de nouvelles initiatives.

Dans toute organisation, le secret du succès est la capacité de contrôler un programme et de progresser avec assurance vers des objectifs communs. C’est ce qu’a accompli Dialogue NB.

Selon Carole Fournier, la directrice générale de Dialogue Nouveau-Brunswick, son équipe est très unie, en ce sens que tant le conseil d’administration que le personnel ont adopté une orientation stratégique commune et poursuivent activement leurs objectifs.

« Le processus de planification stratégique conduit par Pierre LaPlante du Groupe stratégique NuFocus a certainement influencé le conseil et le personnel, puisque tous se sont donné pour objectif de transformer Dialogue Nouveau-Brunswick en une organisation performante résolue à obtenir des résultats », a-t-elle indiqué.

« Nos principes sont les mêmes, mais nos processus sont assez différents. Grâce à l’exercice de planification stratégique, Dialogue Nouveau-Brunswick a trouvé son point de mire en tant qu’organisation qui se consacre à favoriser l’harmonie entre les cultures anglophones et francophones au Nouveau-Brunswick », a-t-elle ajouté.

Carole a qualifié sa collaboration avec Pierre LaPlante « d’expérience instructive, en ce sens qu’il a le don de poser la bonne question au bon moment. Ses fameuses “balles courbes” nous ont été très utiles et ont influencé la voie dans laquelle nous nous sommes engagés. »

Leçons à tirer et à appliquer de ce cas

  • Pour que le changement se produise véritablement dans une organisation, tout le monde doit être entendu. Dans le cas présent, Pierre LaPlante et l’équipe de NuFocus ont trouvé le moyen d’inclure tout le monde, du conseil d’administration au public en passant par le personnel, et de recueillir un corpus de données à partir duquel des plans ont pu être établis.
  • Il ne suffit pas d’avoir entendu ce qui s’est dit; les pensées des gens doivent bel et bien avoir été respectées. Quand le plan final a été dévoilé, il est apparu clairement que les avis des intervenants y avaient une place de choix. Chaque membre du conseil d’administration a pu constater qu’il avait marqué de son empreinte les recommandations finales. Cela a permis à tous de s’approprier le plan.
  • La réussite d’un processus de planification stratégique peut se mesurer à sa capacité à rester utile à l’organisation et à résister à l’épreuve du temps, à la capacité de ses fondements à continuer à guider la prise de décisions dans l’organisation, à la facilité avec laquelle l’organisation peut changer de cap en cours de route et aux résultats supplémentaires qui peuvent être obtenus. Dans le cas de Dialogue NB, on peut vraiment parler d’une réussite.