Planification de la relève : Quand simplement avancer la balle devant soi ne fonctionne pas!

Planification de la relève : Quand simplement avancer la balle devant soi ne fonctionne pas!

La tendance démographique au Nouveau-Brunswick et au Canada atlantique en général est que de nombreux propriétaires et fondateurs de PME atteignent un stade où ils doivent ralentir ou prendre leur retraite, mais la question est la suivante : sont-ils prêts?

Il y a quinze ans, la planification de la relève était un sujet brûlant, et tous les indicateurs prédisaient qu’un grand nombre d’entreprises devaient faire la transition. Cependant, la réalité est que tous n’y sont pas parvenus. J’ai moi-même acquis 9 entreprises au cours des 10 dernières années et j’ai aussi été impliqué en tant que consultant dans plus de 40 transactions d’acquisition d’entreprises. Au cours de ce processus, j’ai vu ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et le lien commun entre les entreprises qui ont effectué une transition réussie est la préparation et la volonté réelle du propriétaire de passer à autre chose.

Cela semble être évident n’est-ce pas? Cependant, c’est toute une autre réalité lorsque le temps se présente. De mon expérience, la gestion des employés, des clients, de l’argent, des stocks, les relations avec les organismes de réglementation, etc., il est facile pour le temps de filer à toute allure et souvent dans les entreprises qui n’ont pas des dizaines d’employés, beaucoup d’éléments d’ensemble comme la transition ou la planification de la relève passent en arrière-plan pour les propriétaires et ne sont pas abordées. L’entreprise devient très personnelle pour le propriétaire, et les décisions sont malheureusement prises émotionnellement et absorbées par le quotidien au lieu d’être traitées de manière impartielle. En conséquence, le processus de planification – la planification de la relève est reléguée à « quand nous avons le temps ».

Même si la planification de la relève a souvent été associée à la planification fiscale et successorale, il s’agit en fait d’un processus plus complexe qui débute en déterminant une série de réponses à des questions telles que : Qu’est-ce que les propriétaires actuels veulent faire? Envisagent-ils de vendre l’entreprise ou de la transmettre à leur famille ou à des proches? Et pour chaque scénario, nous devons déterminer l’impact en termes de planification fiscale, de positionnement auprès des employés, des clients, des fournisseurs, des financiers… etc.

Pour chaque cas, nous devons déterminer et planifier comment l’entreprise va être financée. À quoi ressemblera la réalité de l’avenir du propriétaire de l’entreprise pendant la transition et après? Quelle est la situation actuelle de l’entreprise? Est-elle attrayante pour les investisseurs institutionnels – c’est-à-dire est-ce que tout est en place telle que les processus et les procédures, les connaissances documentées, etc., ou repose-t-il sur les connaissances du propriétaire principal?

Il s’agit d’une introduction de très haut niveau au « monde » de la planification de la relève. Ce que je retiens le plus de nombreuses expériences que j’ai vécues, réussies ou non, est de commencer le processus de planification le plus tôt possible et d’embaucher un expert conseiller de confiance doté de compétences, de perspectives et de connaissances pour bien faire les choses.